콘텐트 기업의 비즈니스 모델 (강정수)

[Mediati X D.hive] Brunch Talk 04.

이미진 · 2017년 02월 17일

Brunch Talk 04. 콘텐트 기업의 비즈니스 모델

전체 커머스 시장의 비즈니스 모델

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소득이 많을 수록 E 커머스를 이용하고 소득이 없을수록 직접 오프라인 이용. (의외의 변화)

Post-PC 시대의 E-Commerce

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  • 아마존의 핵심적인 경쟁력: Convenience. 소득수준이 높은 사람들이 온라인 시장에서 convenience를 제공하는 서비스에 대한 지불의사가 높아지면서, 아마존 프라임과 같은 서비스가 활성화 되고 Sunk Cost effect 발생.
  • Bundling 상품: Sunk Cost effect. '어차피 내가 1년에 이 서비스에 대한 비용으로 200달러 지불했는데' 10번 주문하든 100번 주문하든 똑같이 무료배송이라면 서비스에 지불한 비용 때문에라도 더 자주 상품을 구매하고 브랜드를 이용 - 아마존 프라임을 중심으로 매출 형성

매대 파워와 브랜드 수

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-Dove vs. Axe
-두 상품은 98%가 화학적으로 동일한 성분으로 구성되어 있음.
-Product 자체는 다른 제품이라고 보기 어렵지만 ‘브랜딩'을 통해 전혀 다른 상품으로 만들어 버림. Product 성질 자체에서 제품 차별화가 이루어지는 것이 아니라 브랜딩/마케팅이 중요해지는 것. 제품 생산비가 늘어나는 것이 아니라 마케팅비가 증가하는 식으로 비용구조가 형성됨.

One Brand can not fit all!

-브랜드 수 증가의 또다른 이유: Shelf Space! 과거에는 경쟁사를 이기는 방법이 ‘매대 장악'이었음. 경쟁사 제품이 애초에 ‘발견'될 수 없도록.
그러나 아마존은 이렇게 매대 수를 장악할 필요가 없어짐. 매대를 이용해서 쇼핑하지 않고 검색을 통해서 상품을 찾고 구매하기 때문에 - 개별 상품에 대한 광고/마케팅의 효과는 감소.
-대신 검색을 통한 유입의 경우 그 브랜드를 깊이 인지하고 있어야 소비자가 직접 입력하여 찾아 오기 때문에 개별 상품에 비해 '브랜드' 자체에 대한 광고/마케팅 비용은 증가함.

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* 클레이 셔키: “새로운 습관이 형성될 때 큰 변화가 일어난다"

  • 커머스에서 사람들이 물건을 구매하는 패턴에 있어 새로운 습관/패러다임이 형성되고있음. 오프라인에서 온라인으로 전환하고 있으며, 소득 수준이 높은 사람들이 ‘E-commerce’ 시장을 활발하게 이용하면서, 이를 타깃팅한 브랜드 마케팅/콘텐츠 마케팅도 활성화 되기 시작.

플랫폼 비즈니스

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  • 상호간의 네트워크 - 간접 네트워크 효과가 작동할 때 플랫폼이 작동하게 됨
  • ex. 아마존 플랫폼: 점점 더 많은 소비자가 아마존을 이용할 수록 전자책 공급자, 게임 공급자, 영화 공급자, 음악 공급자 등이 증가하게 되고, 이에 따라 소비자들도 이익을 얻게 됨.

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  • 각각 다른 규모의 공급자 규모가 커질수록 이용자가 얻게 되는 이득이 커지는 원리 = 플랫폼 비즈니스가 작동할 수 있는 원리.
  • ex. 제프 베조스 “우리는 소비자가 킨들을 구매할 때 돈을 벌고 싶은 게 아니라 킨들을 사용할 때 돈을 벌고 싶다.”

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Scalability (규모의 경제) / 플랫폼

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  • 페이스북 데일리 액티브 유저는 계속해서 증가하고 있음. 이와 함께 주목해서 봐야할 지점은 “revenue & cost (per user)”
  • profit rate: 구글의 경우 50%를 넘고, 페이스북은 40%대로 매우 높은 편.
  • ex. Snap: 액티브 유저는 증가하는데 비용구조도 증가하고 있음. 계속 이대로라면 비즈니스적으로는 위험할 수 있음. (revenue보다 cost가 높은 구조가 지속될 경우)

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  • Microsoft vs. Mac / Facebook vs. Snap
  • 자체 브랜드가 성장할 수 있는 베이스를 깔아놓은 다음에는 지금 성장하는 시장의 경쟁자들 전략을 노골적으로 가져오고 있음. (이러한 상황에서 이미 시장을 선점한 사업자들과 승부를 겨루기는 쉽지 않음. 플랫폼 기업의 위력, 장악력)
  • 이러한 맥락에서 스냅의 진화 가능성은 저번에 스냅 스스로 “우리는 카메라 회사"라고 규정한 지점에서 기대해볼 수 있음.

콘텐츠 비즈니스 (Legacy)

  • 기존의 콘텐츠 비즈니스 모델은 자유로운 시장 경쟁이 아니라 정부에 의해 ‘희소성’이 보장되면서 작동하는 모델이었음. Bundling에 의해 작동. 전통적으로 미디어가 발전해온 경로와도 맞닿아 있음. 개인적으로는 한계에 도달하고 있다고 생각함.
  • ex. 방송사업자를 4개로 제한

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디지털 콘텐츠 비즈니스

  • 기존(좌)에는 Editorial+Advertising이 각 브랜드마다 구분되어 있었음. 한겨레의 시장, 조선일보의 시장이 다 분리되어 있고 bundling으로 들어가서 독점적으로 이 풀을 장악. 그런데 이제(우)는 소비자가 분점되어 있지 않고 페이스북, 네이버 등에 단일하게 들어가게 됨.

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  • 지금까지의 광고는 각각의 시장이 있는 콘텐츠/미디어와 함께 있으면서 디스트리뷰션 채널로서 개별 독립 독자군을 찾아갔다면, 이제는 광고의 위치가 (페이스북에 의해서) 소비자가 있는 영역으로 이동해 옴. 독립된 소비자군을 만날 수 없는 상황으로 변함. 페이스북의 타깃팅, 네이버의 분석 시스템, 구글의 매칭 알고리즘 등에 의존해서 타깃 독자를 만날 수밖에 없는 상황.
  • 디지털 콘텐츠 메커니즘에서는 Bundling을 통해서 돈을 벌 수 있는 경로가 막히게 된 것 (콘텐츠 기업의 숙명적인 어려움이라고 볼 수 있음)

(참조) Facebook-Impressions globaler Marken
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(참조2)
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  • NEW POST는 3,000개여도 그 중 우리에게 실제로 도달된 것은 1,400개 정도밖에 되지 않음. 나머지는 Invisible - 제한된 영역에서 소비자를 두고 치열한 경쟁.
  • 페이스북 내에서 광고 없는 reach가 사실상 불가능하다는 것을 우리에게 주어진 기본 조건으로 인지해야 함.
  • 페이스북 광고와 매칭해야만 도달률이 나올 수 있음. 문제는 그를 통해 도달한 고객을 어떻게 충성 독자로 전환시켜 organic reach를 높일 수 있는가임.

비즈니스 모델

  • Content Licensing
  • Digital Agency
  • Internationalization (시장을 확대해서 일본, 동남아, 유럽으로 진출)

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  • 독자/청중을 중심으로 한 ‘뉴스(생산물)’와 ‘인프라'(자신만의 데이터 인프라, CMS, Analytics, Gadgets 등을 구축하고 그를 판매)와 ‘비즈니스'(간접 네트워크효과 기반의 광고, 교육, 이커머스 등)
  • Iteration을 통해 구조를 만들어내고 이 구조 속에서 비즈니스를 엮어 돈을 벌어야 함. 모두가 Licensing 으로만 가기는 힘든 상황. 재주는 콘텐츠 사업자가 부리고 돈은 플랫폼 사업자가 벌고 있기 때문에.

Vox

  • “We really can think of us in three parts”
  • 7 big consumer brands. 이 브랜드들이 각각 작더라도 하나의 플랫폼이 되어야 함. 콘텐츠 브랜드로 키워나가는 것은 default, 나아가 각각의 브랜드들이 확실한 시너지 효과를 내고 비즈니스 작동 모델이 되기 위해서는 필연적으로 플랫폼이 되어야 함.
  • 기존의 Value chain을 바꿀 때 돈을 벌 수 있는 것이지, 기존의 밸류 체인을 인정하고 그 안에서 비즈니스를 시도하는 순간 우리가 돈을 가져올 수 있는 파이 자체가 굉장히 작아짐.

Refinery29 “eCommerce Project”

  • Distributed Content (분리된 구조로 가고 있음)
  • Owned Platform: 월 2700만
  • Social Platforms: 월 2억 2500만

  • "Burberry is now as much a media-content company as we are a design company” (끊임없이 변화하는 디지털 환경에서 Flexible해야 한다는 메시지)

  • 과거처럼 Bundling을 통해 마진을 많이 남길 수 있는 여유가 사라진 상황에서 콘텐츠 기업이 단순한 콘텐츠 라이센싱만으로 돈 벌기는 요원한 일. 지속가능성 면에서도.

  • 이 경우 하나의 프라덕트의 성패에 따라 매출과 성과가 크게 좌우되며 흔들리는데, 이는 콘텐츠 기업의 수명과 지속가능성을 위협

결국 eCommerce, Consulting, Content Ad., Brand Journalism 등 돈이 되는 모든 사업을 엮어내고 구조화 하여 새로운 Value Chain을 짜겠다는 자세 필요.

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